Когда принимается решение о необходимости внедрения ERP-системы, в 80% случаев преследуется конкретная цель, требуется решение конкретной бизнес-задачи. Например, ERP-система может изготавливаться для перехода компании к оцифровке зарплатного фонда от результата, или для повышения уровня мотивации. Для решения данных задач ключевым требованием к ERP-системе является наличие контроля рабочего времени или времени выполнения задач.
Рабочее время
Учет рабочего времени в части фактического нахождения на рабочем месте не требует создания ERP-системы. Для этого есть более простые решения, начиная от бумажного журнала учета работников на проходной, до электронной или механической системы пропуска в здание. Также есть более современные решения, например фиксация телефона в корпоративной сети WiFi, которые впоследствии можно использовать в информационных системах. Однако, это устаревший подход к учету рабочего времени.
Всеобщий переход к оценке не процесса, а результата диктует необходимость не учета времени нахождения на работе, а учет произведенного результата и размера нанесения непоправимой пользы сотрудником. У многих компаний часть продаваемого результата или весь продаваемый результат деятельности завязаны на рабочее время сотрудников, необходимого для производства продукта. Это относится, например, к IT-компаниям, или производственным компаниям. Что по сути одно и тоже.
Оценочное время
Когда ставится задача или планируется проект, он оценивается по времени, которое требуется для его выполнения. Это называется оценочным временем. Когда сотруднику ставится задача, устанавливается время, которое отводится для решения этой задачи.
Тут есть несколько подходов к объективности оценки необходимого времени, внедряемых в компаниях. В некоторых компаниях заведено ставить минимально необходимое время самому сильному (быстрому) из сотрудников. В других — максимальное время на выполнение задачи. В третьих — время, необходимое конкретному сотруднику на выполнение данной задачи.
Наиболее правильным являются первые два, и при этом оценка времени по первому и второму варианту имеет свои плюсы и минусы. Это применимо тогда, когда внедряется новая система. Когда система проработает несколько месяцев и накопится статистика, а задачи будут разделены на типы, то можно будет выявить среднее время, необходимое для выполнения определенного типа задач и использовать его для оценки.
Минимальная оценка
При оценке времени по минимуму, тому количеству времени которое нужно самому сильному сотруднику для решения данной задачи плюс заключается в том, что если другой сотрудник понимает что ему недостаточно этого времени, то также понимает и что ему необходимо повышать свой уровень мастерства. При этом могут возникать споры относительно качества, и других факторов. Однако, при таком подходе к оценке времени очень важен фактор честности, заключающийся в том, что самый сильный сотрудник должен иметь возможность сделать задачу качественно и в указанный срок в виде показательного примера. Если это невозможно, то оценка объективно занижена.
Максимальная оценка
Оценка по самому слабому. Хотя это и звучит не очень хорошо, однако плюсом такого подхода является резкое повышение вероятности правильности оценки срока окончания проекта. Такой подход снижает уровень напряженности при решении задач. Финансовая политика оценки проекта при этом регулируется на уровне компании, а не на оценке труда сотрудников.
Например, оценивается всё равно конечная задача объемом в 8 или 16 часов, при этом она имеет стоимость 10000 рублей вне зависимости от того, оценена она для сотрудника в 8 или 16 часов. При этом в 8 она оценивается при первом подходе, а в 16 при втором. Но при оценке в 16 часов закладывается время на проверку, качество выполнения и позволяет требовать её выполнения в срок и на должном уровне.
Система противовесов
Необходимо понимать, что оценочное время и применяемый метод оценки необходимого времени — это математическая переменная, которая участвует в формулах по оценке эффективности. Она имеет значение, как часть формулы. Ответ, почему первые два способа оценки верны и почему неправильно оценивать конкретного сотрудника заключается в том, что оценивая конкретного сотрудника мы не можем только по формуле оценки эффективности понять его эффективность среди коллег. Единственное, что можно вычислить — разницу между оценочным временем и фактическим временем в разрезе сотрудников.
Фактическое время
Можно строить ERP-систему только с использованием оценочного времени для задач. Но добавление к задачам фактического времени, кроме оценочного, дает огромные преимущества системе в части анализа данных об эффективности компании и её сотрудниках.
Если в ERP-систему добавить возможность к каждой задаче добавлять фактическое время, кроме оценочного, то появляется возможность оценить разницу между оценочным и фактическим временем. А еще можно построить сетку сотрудников по отклонениям фактического и оценочного времени, использовать данные об эффективности для формирования зарплат.
Кроме проставления фактического времени к задаче, в некоторых информационных системах мы добавляли отметку о времени каждого сотрудника. Например, имеется задача, оценкой в 8 часов. При этом на нее назначен исполнитель. Но для решения данной задачи потребовалось привлечение другого специалиста, или время менеджера. Все участники решения задачи добавляют своё время на решение данной задачи. И тогда более точно можно оценить реальное время, потраченное компанией для решения данной задачи с учетом времени всех участников. Это дает более точный анализ внутренней кухни компании, точность предварительной оценки и повышает общую эффективность. Часто при решении задач без разделения времени на работы нескольких сотрудников, остается без внимания помощь более опытных сотрудников оказываемая новым сотрудникам. Это сказывается на статистике опытных сотрудников и приводит к 2 выходам, или они перестают помогать, или растет бюрократия с постановкой дополнительных задач на каждое мелкое действие.
Аналитика
При внедрении оценочного времени задач и фактически затраченного времени на задачу с разделением, по сотрудникам можно получить следующие данные:
- Разница между оценочным и фактическим временем как по компании так и по каждому сотруднику. Если по компании оценочное время не соответствует фактическому, необходимо обратить внимание на актуальность и правильность оценки.
- Среднее время выполнения задачи определенного типа. Если задачи разделены на типы, то можно выявить среднее время на определенный тип задачи и ставить его по умолчанию как оценочное время с возможностью корректировки, это ускорит постановку задач и даст управленческие данные для руководства компании.
- Фактическое время по сотрудникам. Как правило, фактическое время ставят сами сотрудника, однако данная статистика будет актуальна при сопоставлении с автоматизированным учетом нахождения сотрудника на рабочем месте, или например, с системой подсчета производства деталей и стоимости произведенного продукта. Тогда выявится, кто ставит больше фактического времени, а кто меньше (или у кого выполнение работы занимает больше времени, а у кого меньше).
- Нагрузка на сотрудников, по каждому. Система может показать, сколько по времени оценочных задач поручено на каждого сотрудника. Таким образом можно оценить нагрузку на сотрудников, выявить перегрузку, перераспределить задачи или принять другие управленческие решения.
- Общая загрузка компании. Можно построить график, отмечающий в каждый день количество запланированного времени на задач в целом по компании или по проекту.
- Контроль выполнения заказов и проектов. Сумма оценочного времени по проекту, сумма оставшегося оценочного времени всех задач по проекту. А также сумма фактического времени по выполненным задачам покажут фактическое состояние проекта на конкретный момент времени. Имея эту статистику можно заблаговременно принять управленческие решения.
Когда ставить задачу
Переход на режим работы по времени и отметкам по затратам времени иногда приводит к повышенному росту бюрократии, который проявляется в том что каждая минута должна быть поставлена в задачу. Если у сотрудника много мелких задач, то наступает момент, когда постановка и управление задачами отнимает больше времени, чем выполнение этих задач. Для избежания такой ситуации есть простой принцип. Если выполнение задачи отнимает меньше времени, чем её постановка и отметка времени, то данную задачу разумно делать без постановки. Также можно ставить задачи, группируя мелкие действия. Например, если сотрудник 2 часа в неделю потратил на какие-то мелкие действия, которых было 100, то можно поставить 1 задачу на 2 часа. Использование любого инструмента, если доводить до фанатизма, приносит не пользу, а вред.
При разработке ERP-системы необходимо учитывать скорость, с которой может быть поставлена задача, закрыта задача или отмечено время для на её выполнение. Именно эти факторы обеспечивают эффективность как информационной системы, так и в целом внедряемого процесса по контролю времени на выполнение задач.